90后員工的培養(yǎng)是一個(gè)系統(tǒng)性工程，是一個(gè)長期的過程。以"正負(fù)向激勵(lì)"為環(huán)境營造依據(jù);以幫助學(xué)員建立"目標(biāo)導(dǎo)向、負(fù)責(zé)任、重承諾、獨(dú)立人格、自學(xué)自 助"為精神依據(jù);以"經(jīng)營會(huì)議、團(tuán)隊(duì)活動(dòng)、競賽PK、案例分析、績效追蹤、四習(xí)系統(tǒng)、個(gè)別輔導(dǎo)、作業(yè)延展"為管理監(jiān)控依據(jù)。這四大依據(jù)環(huán)環(huán)相扣，塑造一個(gè) 正向自我改變環(huán)境，迫使學(xué)員進(jìn)化。

因此針對(duì)90后開展的新員工入職培訓(xùn)

首先要明確目標(biāo)、塑造動(dòng)機(jī)。

動(dòng)機(jī)是推動(dòng)個(gè)人達(dá)到某一目標(biāo)而采取行動(dòng)的內(nèi)驅(qū)力。在培訓(xùn)的過程中，了解新員工的工作動(dòng)機(jī)，并加以適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，以保證員工有正確的工作目標(biāo)和方向，同時(shí)在員工職業(yè)生涯規(guī)劃的過程中也要結(jié)合企業(yè)的需求和員工自身的工作欲望及能力，以免出現(xiàn)偏頗。

其次認(rèn)識(shí)自己、個(gè)性再造。

個(gè)性和動(dòng)機(jī)幾乎決定了一個(gè)人在長期無人監(jiān)督條件下的工作狀態(tài)。但90后一代是張顯個(gè)性的一代，想改變他們多年塑造的個(gè)性是不現(xiàn)實(shí)的，所以，要試著營造特殊的氛圍，幫助員工認(rèn)請(qǐng)自己、發(fā)現(xiàn)問題，挖掘自己優(yōu)勢(shì)，重塑自我。

再次是價(jià)值觀的樹立。

價(jià)值觀是對(duì)自我認(rèn)知的結(jié)果，他是個(gè)人對(duì)自身的評(píng)價(jià)和看法。90后一代普遍存在落差感。他們專注的不在只是理想與現(xiàn)實(shí)的差距。其中攙雜了很多對(duì)自己認(rèn)知的偏 差。幫助員工樹立正確的價(jià)值觀，增加其對(duì)工作的使命感和重要意義的認(rèn)知、認(rèn)可，使其變得自信、堅(jiān)強(qiáng)起來，更有意愿和熱情投入工作，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

第四是角色的認(rèn)知、合作的意識(shí)。

他們很少服從組織接受并認(rèn)可的一套行為準(zhǔn)則。他們喜歡創(chuàng)新，喜歡用自己認(rèn)為對(duì)的方式做事。甚至他們也不了解合作的重要性，他們總是在充滿團(tuán)隊(duì)精神的今天去 體現(xiàn)強(qiáng)烈的個(gè)人英雄主義，并在其中努力體現(xiàn)自己與眾不同的價(jià)值。他們通常喜歡做的就是改變，甚至改變組織的一切。

以必須在培訓(xùn)管理過程中很明確的強(qiáng)調(diào)什么在組織內(nèi)是對(duì)的，什么在組織內(nèi)是錯(cuò)的。并可采用換位思考和假想組織變革等游戲等來加強(qiáng)員工對(duì)組織的認(rèn)可。并充分灌輸組織的開放性，和邊際效應(yīng)。讓他們深入的了解到自己的行為對(duì)組織的影響。

第五是建立激勵(lì)機(jī)制，設(shè)計(jì)充滿激勵(lì)的工作環(huán)境。

包括工作層次激勵(lì)、薪酬層次激勵(lì)、成就層次激勵(lì)、機(jī)會(huì)層次激勵(lì)、文化層次激勵(lì)。創(chuàng)造"制度留人、待遇留人、感情留人"的企業(yè)文化。

后是知識(shí)、技能的提升：當(dāng)今是知識(shí)爆炸的年代，它引起了很多人們對(duì)知識(shí)的盲目崇拜和認(rèn)可。深受大學(xué)教育的90后一代更有同感，他們對(duì)新知識(shí)和技能有很大 的需求性，尤其是和自己工作相關(guān)或和自己夢(mèng)想、愛好相關(guān)的知識(shí)和技能。另外，從另一個(gè)角度來看，適時(shí)的為員工提供所需的培訓(xùn)，以增加員工的整體素質(zhì)，增加 與員工工作相關(guān)的知識(shí)和技能訓(xùn)練，并滿足對(duì)知識(shí)的渴望和需求，是有利于提高員工績效。